日本式「積み上げ」思考の限界

中村 あまり知られていませんが、ムーブメントメーカとしてはバルジュー、ユニタス、エタなどが代表的で、その中でパワーがあるとか精度が出る、壊れにくい、メンテナンスしやすいなどの優れた製品が結果的に標準になってきたのです。たとえばオメガの「スピードマスター」にはバルジュー７７５０というムーブメントが使われていますが、そのムーブメントに合わせて針メーカが針を作り、ダイヤル（表示盤）メーカが文字盤を作っています。時計メーカがムーブメントや針、ダイヤルを買ってきて、ケースに入れて組み立てれば時計ができるわけで、それを５０万円や１００万円という値段で売っているのです。

松本 中村さんは、そういう部品を個人輸入して時計を組み立てているのですね。

中村 ええ、これがそうなんですが、立派に動きます(笑)。いろいろ調べてみるとリペアパーツが売られていて、それらを買ってみて組み立ててみると、本当に時計が組み上がるんです。私個人の趣味でもありますが、産業構造の調査という位置付けで、情報収集も兼ねて時計を組み立てています。

松本 そうなんですか。

中村 これは時計業界に限りません。たとえばヨーロッパの自動車メーカを例に挙げると、ＢＭＷのＸシリーズやダイムラーのＧクラスという四駆シリーズがありますが、じつは両シリーズを、同じ会社がＯＤＭ（相手先ブランドによる設計・製造）で製造していました。日本で言うと、トヨタの８６と日産のスカイラインを、外注先が設計から製造まで手がけているようなものですが、これはヨーロッパの産業構造の中では決して不自然ではありません。

松本 そもそも、そういう構造になっているのですね。

中村 例えばボッシュなどもそうですが、ヨーロッパでは、部品メーカは表には出てこなくても大きな存在価値を持っていて、なおかつ自社が手がけるビジネスにも流動性があります。ところが、日本の部品メーカは元請けから言われるままにモノを作り、コストを半分にと言われたら半分にしなければならず、他の系列に行くこともできません。そういう産業構造には問題があると思います。

松本 今のお話を聞いていて、日本の産業構造は「階段」だと感じました。それは、サプライヤから集めた数多くの部品の価格もしくは価値が階段状に積み上がって販売価格になるという意味です。ところがヨーロッパでは、オメガの「スピードマスター」のように、部品を組み上げて最終製品になる段階で一気に価値が跳ね上がりますよね。

中村 付加価値構造がまったく違うのです。

松本 ある意味で、ブランディングがうまいのでしょうね。

中村 仮にムーブメントの調達価格が５万円だとすると、オメガなら最終製品が５０万円ぐらいになります。ところが名の知れないメーカが同じ部品を使い、同じクオリティの製品を作っても１０万円にしかならないのです。ブランドや外観のデザインを始めとする付加価値の違いだけで、それだけ差が出るわけですよね。

松本 つまり、最終製品を扱う企業がブランドをしっかり確立し、良い値段で製品を市場に出しているから利益を確保できている。結果的に、そこで利益を還元できているから下請けも潤っているように見えますね。一方、日本では、それを適正価格と言うのかよくわかりませんが、製品を安価に売るしかないため、下請けに利益があまり還元されていないような気がします。非常に考えさせられる問題ですね。

中村 これは、モノづくりの価値はどこにあるのかという意味で、きわめて本質的な問題ですね。産業における付加価値構造の話であるとともに、プライスリーダーの存在という問題も大きいと思います。日本の付加価値構造は、松本さんがおっしゃるように「階段」状で、ある機能に別の機能が積み上がるのと並行し、価値が積み上がっていく中で、「この製品ならここまでできるから買う」となる。一方、アメリカやヨーロッパでは「ここまでできるから」ではなく、「ここはこういうものだ」というディフィニション（定義）が強く、スイスの高級機械式時計メーカを典型に、腕時計１個が１００万円とか３００万円と、絶対に値段を落としません。

松本 なるほど。

中村 その（プライスリーダーという）意味で、典型的なのが建機産業でしょう。たとえば私の古巣であるコマツの建機がいま、ＧＰＳなどの通信システムを活用した遠隔車両管理システム「ＫＯＭＴＲＡＸ」で成功しています。ところが世界の建機市場における圧倒的なトップは米キャタピラ社で、売上高はコマツのも２倍と、大きな開きがあるのです。アメリカ企業の価格戦略の特徴は「ここでこれだけの利益を出す」という価格が最初にあり、そこから価格を落とさない。ということは、コマツは、価格を落とさないキャタピラのプライスモデルで形成されている市場で製品を売ればいい。しかも鉱山市場では単品販売ではなく、ダンプとパワーショベル、ホイールローダといったさまざまな機種をセット売りすることが多く、フルラインメーカが有利なのですが、フルラインメーカは世界中にキャタピラとコマツしかありません。その中で、キャタピラは値段を下げない。こうした価格競争力は業界の中で決まるものですから、このような点はひとつのポイントだと思います。

松本 改めて考えさせられるのですが、日本では現場主義とよく言います。現場の事実に基づきながら「積み上げ」で考え、最後に結論を出すわけですね。ところが今のお話だと、海外メーカには最初に「ここを目指そう」という目標があり、そこから（具体的に）落としていきます。一方、日本メーカは原価を積み上げ、そこに利益を載せて販売価格を決めるという発想から抜けられないので、思考プロセス上、高級ブランドを作ることが難しいのではないかという気がします。

「自社の価値」をどう構築すればいいのか

中村 そういう現状ですね。

松本 その意味で、「ＫＯＭＴＲＡＸ」は「コロンブスの卵」的な発想です。最初は盗難防止の目的でＧＰＳをつけたのですが、あとからさまざまな付加価値を加えています。非常にうまいやり方ですね。

中村 「コロンブスの卵」的な発想の転換というのもそうですが、新しいことを本当に実行したことが大きいですね。私もよく言うのですが、ビジネスモデルや価値構造についていくら考えていても、実際にビジネスとしての価値はどこにあるのかを測らなければ、何も生まれません。世間では多くの人がビジネスモデルや価値構造について考え込みますが、それほど「おいしい」商売のネタは見つからないものです。でも実際に行動してみると、そういうものが案外どこかに転がっていたりする。それを誰が手がけ、成功の果実を手に入れるかということだと思います。私もコマツ出身なのでわかりますが、コマツは実行する気概がある会社で す。「考えているだけでは始まらない、やってしまえ」というように。

松本 そうですか。今の時代、良い会社というのは、実行している会社だと思います。サントリーも創業者・鳥居信治郎さんの口癖だった「やってみなはれ」という言葉を地で行くような感じで業績を伸ばしています。そもそも今の時代は市場の予測が難しく、どれだけ精緻なプランニングをしても、それがうまくいくのかどうかはほとんどわかりません。そういう中で、「うまくいくのかわからないならやってみて、行動しながら修正する」という、「動きながら考える」ことを実践できている会社が伸びています。

中村 そう思います。

松本 それを「実行力」と言うと安っぽくなりますが、ベンチャー企業の強いところは、さまざまななことをどんどん実行し、修正しながら前に進んで行くところだと思います。かたや大企業はマーケティングや商品企画などの部門であれこれ考え、商品を出す、出さないと言っている間に、ベンチャーに先を越されてシェアを取られたりしてしまう。その意味でスピード感、胆力、あるいは割り切りが大事なのかもしれません。

中村 いろいろ言い方はあると思いますが、考えても始まらないという中で、やはり大切なのは実行することです。とはいえ、たんにチャレンジをするだけでも駄目で、実行しながら（市場を）冷静に見極め、価値を手に入れる能力が要りますね。それから、これは見極めが難しいのですが、「そこに（価値の源泉が）何かある」ことをつかむ直感力のようなものも必要です。つまり（成功するには）北に行けばいいのか東に行けばいいのか、あるいは西に行けばいいのかという、可能性を感じる能力ですね。

松本 必要ですね。ところがいま、商品が売れるのか売れないのかを論理的に数字で証明しないと出荷できない風潮が
大企業の中にあるような気がします。でも、そういう形で証明できるものは既に誰かが出しているのです。いま多くの企業が経営の可視化や数値化といった、欧米化されたガチガチの経営手法に向かっていますが、もっと感性的でアナログ、あるいは自由に物事を考えている会社のほうが、うまくいっているのではないでしょうか。

中村 そうですね。ところが「やってみなはれ」とは言っても、何をやってもいいわけではありません。徹底的な議論を経て、「（リスクはあるが）それでもやる」というのが本当のところなのでしょう。それを胆力と呼んでもいいと思うのですが、そういうことがいま、なかなかできなくなっているのが残念です。

松本 そこにもつながることですが、最近では製造業の現場でも、人がなかなか育たないという話がよくあります。昔は車にしても開発期間が２、３年あったのですが、それがいまでは１年や１年半になり、学びながらモノを作っていくことができなくなりました。そのようなＯＪＴが許されないほど開発期間が短くなり、かつ失敗が許されないほど余裕がなくなったという環境の変化があります。昔なら失敗をしてもそれなりにリカバリできていたものが、いまでは失敗するとリカバリできないような状態。私は失敗を受け入れるモノづくりの環境をどう作っていくかが、モノを作りながら人を育てる環境作りと同義だと考えています。

中村 失敗が許されないというのは、きわめて根の深い問題ですね。そういう中で、とてもリスクは取れないという経営側の問題が少なからずあります。その背景には株主資本主義もあると思いますが、経営陣が経営における間接部門の価値を適確に把握しないまま、間接部門がコストセンターとみなされ、人員がどんどんスリム化されていることも大きく、その結果、現場の余裕がなくなっています。昔は自動車メーカにはプレスから溶接、塗装に至るまで、車の作り方を全部知っているというベテランがいましたが、いまは各部門にエキスパートはいますが、全工程を知っている人はいなくなってしまった。さらに、これは日本の悪い癖で、業務を下流に丸投げするので、上流には現場の価値がますます見えなくなっている。そのため上流と下流の価値認識のギャップがどんどん広がってしまうのです。